我国建筑企业组织变革的驱动力
当前，建筑行业正在经历一系列深刻变革，国内传统市场逐渐走低，国际化发展步伐加快，项目建设模式迅速变化，市场化程度显著提高，激烈的市场竞争呈现向大型化、综合化、高端化、集团化发展的趋势，互联网+、基础设施互联互通、创新发展和新兴业态成为亮点。
在新的常态下，要培育具有国际竞争力的建筑企业，必须通过强化顶层设计和组织重构，拓宽经营领域、完善产业结构，从而真正实现企业全面战略升级。
本文以某建筑工程公司为例，探讨在新的形势下如何进行组织管理创新以满足企业发展的需要，实现企业的战略目标。
（一）
组织管理方面存在的问题
某公司成立于1950年，是原交通部工程建设一级施工企业之一，是从传统的港航施工企业成长起来的综合性建筑企业，现隶属于中国交建集团。
进入“十三五”时期，公司明确提出建设成为融高端策划、设计咨询、产业导入、投融资、项目建设、资产（资本）运营“六位一体”的建筑业一体化服务商，并力争在上级集团“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的进程中走在前列，成为上级集团公司中核心竞争力强、特色鲜明的主力子公司。
发展定位的转变要求公司组织管理也必须向多元化、专业化、扁平化、平台化、集约化的方向转变，提升公司的精益运营能力，为公司的战略落地提供有力的支撑。
目前该公司在组织管理方面主要存在如下问题：
1.组织职能设计对公司未来战略的支撑力度不足。
例如公司设有投资事业部、海外事业部、城投事业部、轨道交通事业部4个事业部，但只有投资事业部和城投事业部是真正意义上的事业部，另有两个事业部仅承担起了市场开发职能，没有承担起业务板块发展、生产管理等职责，也未对业务单元的利润负责。
另外，公司下属共有数十家施工类子（分）公司，各单位的业务发展规划不明确，存在同质化、内部竞争等现象。
2.组织运行效率不能满足企业发展需要。
近几年该企业的业务范围从传统的道路、桥梁、隧道、水工领域，拓展延伸到海绵城市、城市管廊、水务环保、机场等新兴业务领域；
海外市场范围拓展到东南亚、南亚、中东、欧洲、非洲、南美洲的20个国家和地区，国际工程项目占据项目总数的三分之一，管理跨度加大，内部沟通效率降低，对市场反应不够灵敏，企业层面的集约统筹能力不足，项目经理、物资设备、分包等资源主要在各子分公司内部进行调配，资源重复配置或存在浪费等。
3.组织的精益运营能力与企业发展需要不匹配。
下属各单位的组织机构设置不一致，管理能力也不均衡，使得公司的管理制度难以完全落地，信息化系统与实际应用存在“两张皮”现象；
一些关键职能如成本商务、资源配置、风险控制等存在薄弱环节，绩效考核未充分发挥指挥棒作用；
公司已经确定的战略部署和职能分工、日常工作计划，在运营中落实不足等。
（二）
适应性组织管理体系的构建
某公司经过广泛调研、并借鉴国内外优秀企业的最佳实践经验，构建了新型的适应性组织管理体系，以有效地解决上述问题。
1.适应性组织建设思路。
适应性组织建设就是着眼于公司管理体系，将组织的目标及任务准确地分解，通过规范系统的管理体系，组织内部各部门协调完成，推动业务发展、发挥企业内部的协同效应、有效防控风险。
公司总部定位于战略管控中心、资源配置中心、风险控制中心、投融资决策中心、绩效评价中心、价值服务中心，在组织方式上，要通过强大的总部组织架构的建设，打造具有价值创造能力的总部；
分（子）公司为公司战略经营单位，是公司的生产运作中心和利润中心；项目部是成本中心。
对于核心业务线上的分（子）公司，公司总部管控的重点在于事前引领、事后考核与分析，发挥总部“引领、管控、协调、服务、评价、奖惩”职能，最终形成业务管理、要素管理、保障监督的战略三角管理模型。
2.构建多维矩阵式的管理体系。
某公司原来采用公司——子（分）公司——项目部三级管理架构，两级总部管理采用直线职能制。现改变公司以职能管理为核心的管理模式，转变为包括业务线条、区域管理、职能管理的多维矩阵模式。
一是形成新型发展责任体系。按照全国范围全覆盖原则成立八大区经公司，改变过去以分（子）公司为单一市场开发主体的传统做法，形成以“公司总部（含市场开发部、各事业部）、区经公司、分（子）公司”共同开发市场、各有侧重的新型发展责任体系。
二是形成新型管理责任体系。按照生产经营一体化的原则打造四大事业部，做实、强化轨道交通事业部与海外事业部，让事业部真正成为利润中心。
以海外业务为例，形成以职能部门、事业部和区经公司为管理责任主体，形成职能管理、专业管理和区域管理紧密结合，职能部门、事业部、区经公司三位一体，“责、权、利”相互统一，决策权、执行权、监督权有机运行的新型管理责任体系。海外业务平台构架如图1所示。
三是明确分子公司的专业化定位与区域化分工。
按照充分发挥资源优势、强化经营管理职能、增强专业运行能力的基本原则，对数家分（子）公司的专业化业务范围，按主要专业、辅助专业以及重要性排序作出明确界定，同时采用专业互补的方式，明确各单位的经营片区，避免内部竞争。
通过分子公司专业化聚焦和区域化布局，实现专业化管理、差异化发展、集约化经营。
通过子公司专业化集中和区域化布局，达成专业化管理、差异化发展、集约化经营。
- 形成流程主导的业务推动模式。
引入业务线条、区域管理、职能管理的多维度矩阵模式后，组织管理关系变得繁杂，部门间的互动与协同工作增多。
为配合组织架构的变革，还需改变原有的职能主导管理模式，转变为流程主导的业务推动模式。
职能主导管理模式的特点是凸显审批职能，强调“我有什么”；而业务推动模式强调以战略和业绩为核心，进行动态的资源配置，从而构建企业的核心竞争力，强调“我要做什么”。
如此通过运用业务线条的划分，构建事业部和职能部门并行运行的管理架构，强调事业部的管理权威，并依据职责设置相应的绩效考核指标，实现权责的对等。
在此管理架构下，组织的驱动力由早期的职能驱动转变为流程驱动，所有人员根据流程的需要，在流程中扮演不同角色。
- 形成价值导向的绩效考核模式。
考核指标体系应围绕价值创造，坚持效益优先，在关注企业规模的同时，更强调效益、效率和责任。
利益分配链条以调整绩效为基础，运用管理会计的方法进行绩效导向，将发展责任体系和管理责任体系有机结合，使事业部、区经公司、分（子）公司结成“利益共同体”和“生命共同体”，理顺各责任主体的职责、权限和利益关系，充分调动总部和分（子）公司的积极性，发挥协同效应。
同时要进一步完善与业绩考核相应的薪酬政策，形成合理的利益分配机制，充分体现向海外项目倾斜、向艰苦地区倾斜、向价值创造者倾斜的政策导向。
（三）
公司总部的组织结构优化
按照上述的适应型组织建设思路，某公司在借鉴国内外先进企业的成功管理经验的基础上，结合行业业务特点以及公司管理需求，分析重点业务领域及薄弱管理环节，对公司总部的组织机构进行了优化调整。
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调整优化的目标。
以率先建成世界一流企业总部为目标，深入贯彻落实集团战略、公司“十三五”发展规划，牢固树立五大发展理念，坚持改革创新、转型升级、提升质效，全面、深入开展适应性组织建设。实施强总部战略，提升总部在战略管控、职能管理、业务引领、价值服务、商务支撑、平台支持等方面的能力，打造“纪律严明、能力高强、执行高效、协同紧密”的一流总部。
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调整优化的原则。
一是强化战略执行。按照公司率先建成世界一流企业目标和打造一流公司总部的相关要求，积极推进职能转变，强化两级总部，增强战略执行力，坚持以价值创造为核心，强化六大方面能力，使总部能力与公司战略相匹配。
二是加强协同增效。强化总部核心职能，进一步优化总部职能及机构设置，科学厘清部门职责。对职能相关、职能同类的部门或者模块进行合并重组或调整优化，使各个部门的功能更加突出，实现纵向层级扁平化，打造精简高效、责任均衡、集约发展的公司总部。
三是突出平台支持。按照创新务实、兼顾效率与专业的原则进行优化调整，特别是突出总部的平台支持作用，形成共享支持和服务中心。
四是按照“总部先行、谨慎实施、控制风险、分级推进”的原则，推进公司适应性组织建设。
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组织机构优化设计。
公司总部定位为战略管控型和业务运营型，承担战略引领与落实、体系建设、市场营销、业务拓展、资源集成、风险防控职能。调整后的公司总部组织架构如图2所示。
区域公司定位为综合业务集成平台，主要履行战略执行、业务拓展、履约管控、资源集成、风险防控等职能。
专业公司（事业部）定位为专业性业务平台。“十三五”时期，公司将进一步完善专业公司（事业部）职能，强化对总承包管理、海外业务、投资业务以及新兴业务的支撑能力。
从职能部门的设置上，数量没有太大的变化，重要的是针对原有组织机构的管理职能缺陷，对部门职能进行了调整与整合，有些职能相对较弱的部门职能得到了强化。如安全监督部更名为安全环保部，强化环保、职业健康管理职能等。
调整幅度较大的部门情况如下：
一是组建运营管理部。将原企业策划部的绩效考核、计划统计、对标管理和原财务资金部的业务预算管理职能划入运营管理部，形成集目标、预算、考核及运营为一体，基于大数据支持的运营管理体系，强化差异化考核体系的建立。
二是打造生产管理平台，将工程管理、物资管理、分包管理、节能减排等职能整合并入生产管理部。
生产管理部是公司生产管理的总归口部门，负责统筹和协调职能部门、事业部、子（分）公司、项目部生产管理工作；负责全公司生产要素的优化配置与管理；负责项目管理的标准化、信息化、精益化以及其他涉及生产的综合管理等。
三是打造商务支持平台，将原合同管理部更名为商务管理部，全面负责公司商务管理、成本管理、项目绩效考核等；将原合同管理职能与法务部职能合并组成法务合约部，形成大合同管理体系，定位于合法性与合规性管理；按照招标、采购、使用三项职能相分离的原则，组建采购管理中心，形成资源集中交易平台。
四是由原审计部与监察部（纪检办）合并组成监察审计部。按照职能独立、协同工作的机制开展工作，形成纪检、监察、审计大监管体系，强化内部风险监控。
五是将原会计部、财务共享中心合并，采用“一套人马，两块牌子”的运行机制。
建筑业资产负债率为什么高？
建筑业负债比率为何偏高
长期以来，建筑施工企业的负债比率一直保持在过高的状态，根据相关数据统计，全国施工企业的负债比率平均高达83.5%，甚至有的超过了90%。高负债比率给施工企业的经营活动和发展带来了诸多负面影响和财务风险。
施工企业高负债运营原因分析
（一）从行业宏观层面分析具体如下：
（1）建筑施工行业盈利能力较弱，股东后续资本性投入不足，导致企业资本结构失衡。据2007年施工行业发展报告显示，国内建筑施工行业产值利润率长期徘徊在2%至3%，属于国民经济中的微利行业。如果施工企业仅依靠自我发展积累来优化财务结构，则速度十分缓慢；另一方面，建筑行业仍然属于“国退民进”的竞争性范畴，目前建筑施工企业中民营企业数量已占总数的74.5%，而国有企业从竞争性领域退出的任务尚未完成，按照现代企业制度改造自身的任务也远未完成。国有施工企业产权单一、原始注册资本偏低、后续资本性投入严重不足等现象普遍存在。
（2）建筑市场秩序混乱，政府相关部门行业监管不足，企业间恶性竞争大量存在。
（3）税费过重，增加了企业的负债。施工企业属于典型的微利企业，相对于其他各行业企业来说，税负显得过重。
（二）从企业微观管理层面分析具体如下：
（1）工程项目结算缓慢导致负债比率居高不下。行业会计处理的特点和工程项目结算缓慢的现实引发企业负债同时虚增，导致负债比率提高。按照新会计准则体系中《建造合同准则》以及《施工企业会计核算办法》的规定，对于未完成结算的项目所发生的成本反映在存货项目下的“未结算工程项目”而非应收账款项目，对于收到业主或发包单位的备料款或进度款反映在预收账款项目。实际上由于业主或发包单位始终处于强势地位，即便签定了合同，工程项目的分段或终审结算常常被有意或无意拖延，这就会引起施工企业期末负债表中存货、预收项目偏高，应收账款项目偏低。相应地，由于施工企业与业主或发包单位的结算不能及时定案，施工企业与所属分包单位的项目结算也不能确定，企业与分包单位之间的往来只能通过预付、应付来反映，这两类项目同样长期不能结转，从而加剧了企业负债的同时虚增。随着企业经营规模的扩大，由于负债同时虚增引起的负债比率升高问题就越突出。
（2）历年含量工资及福利费节余的影响。含量工资及福利费节余是企业长期欠付职工的效益积累。据了解，目前各施工单位大多早已将其作为流动****使用，在负债表上却又作为负债项目来管理反映。但它又与一般意义上的负债项目譬如应付账款、长短期借款等有所不同。这一因素对企
首先，极大地妨碍了经营投标业务的扩展。在当前市场状况下，通过投标获得工程是施工企业获取业务的主要途径，众多业主在考虑工程质量、安全、资金、工期等因素时，对投标单位的负债率设定了具体标准。若企业负债率超过80%，则可能影响综合评分，甚至丧失入选资格。过高的负债率对于施工企业来说，不论是拓展新市场还是维护旧市场，都极为不利。
其次，过高的负债率削弱了企业的信誉度，进而降低了融资能力。过高的负债率不仅增加了企业的资金成本，降低了盈利能力和竞争力，还降低了企业的信誉度，影响金融机构对企业信用的评估，导致融资能力下降。例如，银行在审查施工企业的资产负债率时，通常以60%为临界点，超过此标准则认为企业风险较高。若处理不当，这种影响可能导致企业在资金和信用上陷入恶性循环。
再次，它影响了其他会计信息使用者对企业财务状况的评价。例如税务部门、政府及行业监管部门、其他债权人等，他们可能会基于此对企业财务状况作出不当评价，甚至采取对企业不利的措施，从而损害企业的信誉和社会形象，最终影响企业的生存与发展。
