一、引言
伴随我国融入国际市场后经济的持续进步，对外开放程度不断提升，企业在生存和发展的过程中，面临的国内外竞争压力也在不断增大。各企业也逐步意识到，唯有持续提升企业核心竞争力，才有可能在激烈的市场竞争中占据一席之地。提升企业核心竞争力，务必提高企业自身的管理水平。彼得·德鲁克曾言：企业的管理归根结底就是人的管理。要想提升人的管理水平，培训无疑是不可或缺的手段。一个公司的培训体系是否健全和科学，在一定程度上决定了公司竞争力的强弱。
二、企业培训普遍存在的问题
尽管许多企业认识到培训的重要性，但在很多企业中，培训仍然未能充分发挥其应有的作用。在培训实施过程中，企业存在大量问题，主要体现在以下几个方面：
（一）对培训的重视程度不足
据对部分国企的抽样调查结果显示：仅有5%的国有企业加大了对员工的人力资本投入；约20%的国有企业的教育培训费年人均仅10元至30元；约30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其余的国有企业多为亏损企业，已停止对人力资本的投资。相比之下，大多数外资企业都加大了对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来保持企业的竞争优势。显然，我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的。
（二）对培训的需求把握不明确
在确定培训需求时，没有经过需求组织分析、人员分析和任务分析，笼统地制定出培训课题或者盲目追求一些新颖的培训课题。结果培训后，员工参与积极性不高，觉得培训过于浪费时间；公司也会觉得培训并未让员工绩效有所改善。
（三）对培训的实施缺乏计划
许多企业培训的实施完全根据管理者喜好或根据各部门空闲时间来安排，并没有制定科学的培训计划，合理安排培训进度。因此，很容易形成“头痛医头，脚痛医脚”这种救火式培训，培训并不能从根本上解决企业面临的问题。
（四）对培训的内容过于单一
许多企业在设置培训课程时，对员工操作技巧、实施规程等培训占了绝大多数，而对员工思想、管理类培训较少。这种培训模式的结果是，培养出许多技术人才，却没有合适的管理人才；同时，员工对企业的战略、文化理解较少，没有将部门、个人发展目标与公司较好地保持一致。
（五）对培训的执行力度不够
培训没有得到直线经理的支持和配合。在企业中，许多直线经理并没有意识到培训的重要性，只是将其当作人力资源部或培训部的一项要求来应付，使得培训流于形式，达不到培训的效果。最后，培训与企业管理没有形成良好的循环系统。培训只是单独的一项工作内容，与员工绩效、薪酬、考核、职业规划没有系统地联系在一起，造成员工参加培训积极性差，优秀员工离职率高。
三、培训体系的建立
“前程无忧”2006年度人才培训的现状调查显示，在回收的1282份有效调查问卷中，至少有97%的员工对公司培训不满意；45.01%的人认为听时有收获，但具体工作时的收获微乎其微；75%的员工参加过培训，但六成员工认为培训后毫无长进；33.46%的培训者对培训内容不满意，认为很多培训项目存在内容空洞的问题。此项调查表明，当前企业对员工培训虽然有一定认识，但实际效果却不尽如人意。那么，如何在企业建立科学的培训体系，优化培训流程呢？以下是我认为可以从以下几个方面入手：
（一）提高公司领导及员工对培训重要性的认识
要在企业内部建立科学的培训体系，首先必须得到公司领导的认可和支持。只有中高层的大力支持，培训体系才有可能建立，培训实施才可能到位。为此，培训部门（如人力资源部、企业文化部或培训部等）应该与中高层进行充分的沟通，让其认识到培训的重要性。同时，通过阅读优秀书籍、参加外训课程和大学企业管理课程（MBA，EMBA）等方式，让领导树立现代的企业管理思维，能够支持公司的管理创新。其次，在公司内部逐步形成良好的文化氛围，让普通员工理解培训的重要性，认同培训的价值。培训部门可以通过宣讲、文件发放、公司内部媒体宣传等多种方式，传达公司建立与优化培训体系的精神。
（二）做好培训需求调查与评估
培训需求调查与评估是培训计划制定与实施的基础。在国内许多企业，没有培训需求与评估或者只是笼统的调查结果汇总，不经过科学的评估与分析。要做好培训需求调查与评估，应从三个层面入手。在公司层面，必须明确企业发展战略和发展愿景，并将企业战略目标与步骤清晰地传达给各部门。在部门层面，各部门将公司的战略目标进行分解，落实到本部门在战略实现过程中应有的责任，同时要通过组织分析、人员分析和任务分析，制定出本部门的培训计划。在员工层面，根据公司及部门的战略，结合个人情况，提出本岗位培训需求。在汇总各部门提出的需求之后，培训部门应结合公司战略和部门职责，对培训需求进行分析，通过与领导和直线经理的沟通，形成最终的培训计划。
（三）培训计划的确定与实施
在确定培训计划后，各部门应严格按照培训计划实施各项培训。在国内，培训实施过程中，经常会出现几个问题，一是培训进度不能按计划进行；由于业务量的增大，许多业务部门忙于工作，而这种情况下，往往是培训时间最先被砍掉。二是培训经费会超出预算；三是培训过程流于形式；这些问题的出现，根本原因仍是对培训的认识不够。没有把培训放到战略的重要位置，所以会出现最先砍掉培训时间的状况。另外，培训计划制定的不科学，也有可能造成培训时间冲突和培训经费超支的情况。为此，只有在制定培训计划时，应该充分与业务部门进行沟通，加强预算管理。
（四）做好培训效果的评估
在确立培训方案之后，各科室需严格遵守培训方案执行各项培训。在国内，培训执行过程中，常常会遇到若干问题，一是培训进度无法按方案进行；由于业务量的增加，众多业务科室忙于事务，在这种情形下，培训时间往往是最先被削减的。二是培训资金会超出预算；三是培训过程流于形式；这些问题的产生，根本原因仍旧是对培训的认识不足。未将培训置于战略的重要位置，因此会出现最先削减培训时间的现象。另外，培训方案制定的不科学，也可能导致培训时间冲突和培训资金超支的情况，为此，在制定培训方案时，应该充分与业务科室进行沟通，加强预算管理。（四）做好培训成效的评估
培训成效评估是众多企业忽视的环节，在培训执行未进行认真的评估与总结。而实际上，培训成效的评估是至关重要的，是衡量培训是否有效的关键环节。培训成效评估可以采用柯克帕特里克四层面评估模式(KirkpatrickModel)。
1、反馈层面；在培训后的即时评估，主要包括学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应，反映课程吸引力程度，但对培训实际成效的反映不强。
2、习得层面；适用于理论及硬性技能培训：在一定程度上反映培训实际成效，但是不反映学员对该培训的态度；
3、行为层面；反映学员在工作表现上有何积极变化，对培训内容的改善有帮助。
4、绩效层面；反映培训为组织带来的效益及影响，最能体现出培训的实际成效；要实现绩效层面的评估，需要业务科室及财务科室的积极配合。
5、根据成效评估结果，对培训体系和方案提出改进意见
培训成效的评估核心的意义就在于对培训体系、培训方案提出持续改进的意见，只有通过对培训执行的总结和分析，发现问题所在，对现有的体系进行完善，对下一轮的培训方案进行改进。
通过以上五个环节，对培训体系进行有效控制，最终形成良性的培训循环图。
四、培训体系的优化
要构建完整的培训体系，必须使培训与人力资源管理其他系统有机的结合在一起。企业期望员工提供优秀的绩效，而员工则期望企业提供优秀的薪资福利；笔者认为，培训也是企业对员工提供的一种福利，不仅是提高员工绩效的一种有效途径，也是提升企业凝聚力，降低优秀员工流失率的一种有效方法。
人力资源管理系统主要包括招聘、培训、绩效、薪资、福利等，而培训与各个系统的是有着密不可分的关系。要提高公司整体的竞争力，培训必须与这几个方面有效结合。笔者将从两个角度进行阐述。
（一）新员工的培训
新员工的培训是企业第一次全面展现历史、发展、文化、实力与战略的机会，做好新员工的培训，可以提高员工对企业的信心，也是以后员工不断努力工作的动力源泉之一。笔者认为，做好新员工的培训以及在职培训，可以形成一个良性的循环。
新员工培训要想达到理想的效果，避免过程流于形式，培训的方式显得尤为重要。传统的授课式越来越被证明是枯燥无味的。有些企业安排了专门的时间。花费大笔的金钱，聘请专家给员工讲课，效果却并不太好。怎么才能让新员工迅速适应新的工作环境，发挥最大的作用？韩国企业的做法非常值得借鉴。
1、通过角色扮演体验公司发展历程；三星采用了被称为“三星戏剧”的新方式。在这个活动中，新员工会依次扮演三星前总裁等高层领导人物，亲自体验三星的历史。
2、野外拓展训练团下属的现代摩比斯公司都要组织新员工在韩国东海岸山区进行为期3天的山地拓展训练。每个组的成员要互相合作。在这些活动中，一个人的疏忽就可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，从而培养了新员工的团队精神。
3、拆装公司产品；现代汽车集团不管是技术部门还是管理部门的新职员，都要到工厂一生产线上实际参与汽车的装配，在公司的研究所学习有关汽车构造的基础知识，每个人还要把教学车的主要部分拆装一遍。通过这样的学习，新职员对大部分零配件的特征和作用就有了感性认识，对主要车型也有了一定的了解，为以后的工作打下了基础。[2]
（二）老员工培训
老员工培训其实也就是一个公司培训的主要部分。对于已经在工作任职的员工，培训在提升其能力，激发其潜能，改进其绩效上，发挥重要的作用。在许多优秀企业都非常重视培训。例如，德国企业普遍十分重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。[3]对于在职员工的培训，国内许多企业存在着偏见。如果培训投入过多，企业还得面对受训员工流失的投资风险。[4]另一方面，现在的劳动力市场供大于求,企业完全可以从市场上招聘到所需的人才，认为投资培训实属不必要的浪费。[5]
对于以上这些看法，笔者认为，如果一个企业想要长远发展，必须建立一套完整、长效的培训机制，而不是短期通过招聘解决企业的急需人才。企业在发展初期，确实可以通过人才引进以解燃眉之急，但是从长远来看，培训是企业持续发展的重要保障。市场竞争条件下，企业培训绝非可有可无。摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等世界知名企业对培训乐此不疲，坚持不懈，获得了良好的收益，最根本的一条，是充分认识并发挥了培训的作用。GE公司每年要培训6万多名高级经理人员；西门子在全球有60多个培训中心，建立了多级培训制度，每年的培训费8亿马克，在北京的技术培训中心投资4001)万马克。[6]
对于上述观点，笔者以为，若企业欲实现持续壮大，务必构建一套全面、持久的培训体系，而非仅依赖短期招聘来满足人才需求。企业在初创阶段，确实可通过引进人才来缓解燃眉之急，但从长远视角来看，培训是企业持续进步的关键保障。在激烈的市场竞争中，企业培训并非可有可无。摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等国际知名企业对培训孜孜不倦，持之以恒，收获了丰硕的成果，其核心在于深刻理解并充分发挥了培训的作用。GE公司每年对6万多名高级管理人员进行培训；西门子在全球设有60多个培训中心，构建了多级培训体系，每年培训费用达8亿马克，在北京的技术培训中心投资达4001)万马克。[6]
因此，一个企业的培训体系是不可或缺的。为切实提高培训成效，笔者建议从以下几方面着手：
1、培训应与绩效考核相融合。培训的目的是提升员工绩效，若偏离此目标，培训便失去了其本意。在制定部门培训计划时，应将培训计划与部门的关键绩效指标（KPI）相结合，培训是达成关键绩效指标的有效保障。
2、培训应与薪酬福利相挂钩。企业安排员工培训，旨在提升员工绩效水平，增强公司整体竞争力。因此，培训的完成情况、目标达成与否，应与部门、员工的薪酬、福利挂钩。唯有如此，才能激发员工积极参与培训，并努力实现培训目标。
3、培训应与员工职业发展相结合。员工通过培训提升个人绩效，使部门、公司业绩增长后，公司应相应考虑员工的职业发展，提供晋升机会；同时，若员工通过培训仍无法达到公司绩效要求，公司应及时进行转岗、辞退处理。
综上所述，培训与其他系统的关系可用以下图表简单表示：
培训是企业提升核心竞争力的关键系统之一，培训质量关乎个人、部门和企业的发展。培训是一项长远的“投资”，部分培训可能不会立即见效，不能以急功近利的心态看待企业的培训。GE前CEO杰克·韦尔奇曾言：培训的投资回报率=无限！因此，每个公司领导、直线经理以及人力资源部门都有责任和义务，去完善和发展本企业的培训体系。
优化组织架构，优化人员配置
随着时代的进步，企业经营所面临的环境和压力也在不断变化。为应对市场竞争和业务需求，企业需不断优化组织架构和人员配置。本文针对此话题，从组织架构、人员管理、业务需求等方面进行分析。
优化组织架构，优化人员配置
一、优化组织架构
企业优化组织架构旨在提供更高效的决策流程，提升工作效率，并为未来的业务扩张做好准备。一个适应变化的组织结构有助于实现企业长期的可持续发展。
要优化组织架构，需从以下几方面入手：
1、人员配备：明确各职位的职责和要求，确保人员能力和实际情况相匹配，对能力不足的人员给予培训和提升机会。
2、流程优化：在组织结构初步建立时，应考虑企业未来的发展和运作，设立完整的业务流程。包括流程链条、职能部门等，为整个企业提供优化和规范化的基础。
3、沟通透明：组织架构优化需要员工的积极参与和凝聚力。管理层要做好信息共享，鼓励员工沟通交流，营造良好的团队协作氛围。
二、优化人员配置
1、定制化的培训计划：针对现有员工技能的提升，需制定定制化的培训计划，使员工能力与职业要求相匹配，持续提高员工能力水平。
2、激励机制：建立合理的员工激励机制，提升员工的工作积极性和责任感，打造一支高效、稳定、有凝聚力的团队。
3、人才储备：根据企业未来的发展规划，加强人员需求的规划和储备，提高团队的人才储备能力，保障企业的稳定发展。
三、业务需求
企业要确保其组织架构和人力资源配备能够适应商业和生产业务的需求，可通过以下几方面实现：
1、市场变化：企业要做好市场信息的收集和分析，在市场变化中捕捉商业机会，及时调整企业的组织架构和人力资源配置。
2、业务拓展：当企业业务快速发展时，组织架构和人力资源的配置需适应业务的变化。
3、竞争对手：对竞争对手的组织架构和人力资源配置进行研究和调查，有助于企业提高效率，进一步增强企业的竞争力。
