如何进行流程改善
我是如何进行流程改善的
面对企业客户感受到的竞争压力，以及销售额和利润的下滑，通常人们首先会认为营销策略存在问题，营销问题多源于外部竞争。遇到此类表面问题时，企业通常会聘请营销策划类咨询公司，以改进销售策略；而若深入探究，则会关注到企业内部的管理，特别是流程和绩效。在我的十余年企业管理实践中，深感流程和绩效是企业运营的两个关键要素，若其运作不顺畅，将严重影响企业的运营效率。
2005年，一家控股集团邀请我们为其下属的A公司进行流程改善。该集团在三年前并购A公司，原本期望管理层能自行提升绩效，但三年来效果并不理想。A公司是一家铜加工企业，2004年销售额达16亿，但利润仅为1590万，其中800多万是发行分摊利润和厂房**结余费用，主营业务净利润仅占总收入的0.463%。
我们进入A公司后，完成管理诊断发现，主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司利润，此外，管理流程不严谨，存在诸多漏洞，导致利润较低。
一、主要问题及表现：
1、A公司按照经营价值链要求应在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化。然而，实际上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，直接影响总利润；
2、A公司未形成一套有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各行其是，互相谋利，造成成本难以有效控制，利润难以提升；
3、以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本难以降低，例如：生产工厂为了自身绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，导致产品成本居高不下；
4、由于各作业单元未从公司整体利益考虑管理，流程中存在诸多漏洞，造成许多跑冒滴漏。
二、解决方法：
1、针对问题，抓关键环节，不对流程进行全面更新，仅对影响效率和效益的部分流程进行优化改进；
2、广泛了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心问题，与管理人员共同探讨解决方案；
3、在探讨、分析、改进流程的过程中，使管理人员充分认识到流程是企业的核心管理技术，每个管理人员都应学会掌握运用流程提高效益的方法，并教会他们学习如何改进流程和绘制流程图的方法。
三、改进内容举例：
1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系；
2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节：
A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司共同制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制原材料成本；
B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施提高成交价格；
C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制；
D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施降低采购成本；
3、解决跑冒滴漏问题：
如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由原来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘回收价值，一年能创造出300多万的利润。
我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对影响利润的业务流程中的关键节点进行了优化。客户对流程优化的方案表示满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元。
我能成功进行流程改善，得益于我在企业工作15年，遇到过诸多问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我认为企业改进管理的难点并非管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引入新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度远大于学习技术方法，这对于一些缺乏管理经验的咨询顾问来说难以想象。因此，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功，管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。
如何提升企业流程管理
摘要：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程改善框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程改善的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确改善的整体方向。第一步改善讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的改善，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的改善必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的改善，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板改善建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效控制流程改善项目的风险。一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础。在为许多企业开展流程体系建设项目时，往往会面临以下问题和尴尬：1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程；2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件；3、流程改善项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展…如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程改善三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。
摘要：首步，经对现有问题进行调研归纳，构建流程改进体系，涵盖保障流程实施的业务组织职能分配、改进目标、流程运行的整体架构、流程相关术语及分类的统一等，明确改进的整体导向。首步改进探讨需在主管流程领域的高层及各业务部门负责人间达成共识；第二步，实施具体流程的改进，依据可行的现实及改进潜力，兼顾与现有业务的衔接与延续，故第二步的改进需在流程相关执行部门间达成共识；第三步，流程表格模板的改进，众多实际操作依赖表格模板实施，故需通过表格模板改进构建流程易于执行的工具。在项目推进中，可按此三步分别设定关键节点，以有效管控流程改进项目的风险。企业实施全面流程管理通常经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中流程体系建设阶段是策划和设计阶段，是流程能否实施的基础，在众多企业实施流程体系建设时，常面临以下难题与困境。1、如何构建流程的整体架构，在全企业范围内建立清晰的流程脉络，而非各独立编写众多零散、相互交叉、各自为政的流程。2、流程与过往的一些文件体系如何融合，众多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有规章制度之外又增加了一套新的文件，但具体业务执行者仍不知具体工作应参照哪个文件。3、流程改进项目结束后，文件柜中堆积了大量流程文件，但在业务部门眼中，这些流程文件是流程管理部门的流程，与自己无关，业务仍按原有惯性进行…如何使流程体系建设真正实施，为企业带来实际价值，结合经验，对项目实施过程中构建流程框架、流程梳理、流程改进三个核心环节的关键成功因素进行分析总结。
1、构建流程框架构建流程框架本身是一个梳理企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐步向下分类分级细化，形成二级、三级直至完整的企业流程清单。其关键在于既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰界定流程间的边界。企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业最高管理层的主要职责是制定并传达企业战略，同时确保企业各流程紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务进行分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，切忌统一的流程应对所有类型业务。其次，流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或者流程间存在信息交互和时钟协同等。
2、梳理流程流程框架搭建好后，进入具体流程梳理环节，这部分工作有两个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板；第二个是让流程责任人成为责任中心，确保后续流程梳理改进工作按时按质完成。流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的ISO文件体系格式，与以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等；其次，要区分不同的业务流程特性，使流程描述格式简洁。如项目型运作的业务以WBS格式梳理，强调运作节拍的流程要加上时间轴等，使复杂流程描述更直观易懂。流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能由流程管理部门或咨询公司越俎代庖。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理改进本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向改进，也需要流程责任人进行评估判断；其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续改进，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。
3、改进流程流程改进过程的关键在于目标导向和共识的形成。一方面，要明确目前现状存在的问题和流程改进的目标，切忌盲目改进；另一方面，流程各方参与者对问题和改进方案共识的形成是后续流程推行实施的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程改进，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程改进讨论的多轮反复和陷入僵局。首先，将流程改进过程分为三步走，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：第一步，通过对现状问题调研归纳，构建流程改进框架，包括保障流程实施的业务组织职能分配、改进目标、流程运行的整体架构、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确改进的整体导向。第一步改进探讨需在主管该流程领域的高层及各业务部门负责人间达成共识；第二步，进入具体流程的改进，依据可行的现实及改进潜力，兼顾与现有业务的衔接与延续，故第二步的改进需在流程相关执行部门间达成共识；第三步，流程表格模板的改进，众多实际操作依赖表格模板实施，故需通过表格模板改进构建流程易于实施的工具。在项目推进中，可按此三步分别设定关键节点，以有效管控流程改进项目的风险。在流程改进的整个过程中，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。首先，明确需讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案；流程梳理改进项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理改进的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效的组织和管理，为后续的流程实施推广实施奠定基础。
