如何构建与完善企业培训体系
一、引言
自我国加入世界贸易组织以来，经济持续发展，对外开放程度不断提高，企业面临来自国内外市场的竞争愈发激烈。众多企业逐渐意识到，唯有不断提升自身核心竞争力，方能在市场中占据一席之地。而提升核心竞争力，必然要求提高企业管理水平。正如彼得·德鲁克所言：“企业的管理实质上是对人的管理。”提升人的管理水平，培训是不可或缺的手段。一个公司的培训体系是否完善、科学，在一定程度上决定了其竞争力的强弱。
二、企业培训中普遍存在的问题
尽管许多企业认识到培训的重要性，但在实际操作中，培训往往未能发挥其应有的作用。企业在培训实施过程中，存在诸多问题，主要体现在以下几个方面：
（一）对培训的重视程度不足
据对部分国企的抽样调查结果显示：仅有5%的国有企业加大对员工的人力资本投入；约20%的国有企业的教育培训费用年人均仅为10元至30元；约30%的企业仅象征性地拨付少量培训费用，年人均不足10元；其他国有企业多属亏损企业，已停止对人力资本的投资。相比之下，大多数外资企业都加大了对员工培训的投资力度，通过开展员工培训来保持企业的竞争优势。显然，我国国有企业对员工培训的投资力度尚显不足。
（二）对培训需求把握不清
在确定培训需求时，未进行需求组织分析、人员分析和任务分析，笼统地制定培训课题或盲目追求新颖的培训课题。结果导致培训后，员工参与积极性不高，认为培训浪费时间；公司也会觉得培训并未提升员工绩效。
（三）对培训实施缺乏计划
许多企业培训的实施完全根据管理者喜好或各部门空闲时间来安排，未制定科学的培训计划，合理规划培训进度。因此，很容易形成“头痛医头，脚痛医脚”的救火式培训，无法从根本上解决企业面临的问题。
（四）对培训内容过于单一
许多企业在设置培训课程时，对员工操作技巧、实施规程等培训占据绝大多数，而对员工思想、管理类培训较少。这种培训模式导致培养出大量技术人才，却缺乏合适的管理人才；同时，员工对企业战略、文化理解不足，未能将部门、个人发展目标与公司保持一致。
（五）对培训执行力度不够
培训未得到直线经理的支持和配合。在企业中，许多直线经理并未意识到培训的重要性，仅将其视为人力资源部或培训部的一项要求来应付，导致培训流于形式，无法达到预期效果。最终，培训与企业管理未能形成良好的循环系统。培训仅作为单独的一项工作内容，与员工绩效、薪酬、考核、职业规划缺乏系统联系，导致员工参加培训积极性不高，优秀员工离职率较高。
三、培训体系的构建
“前程无忧”2006年度人才培训现状调查显示，在回收的1282份有效调查问卷中，至少有97%的员工对公司的培训不满意；45.01%的人认为听课时有所收获，但具体工作时的收获甚微；75%的员工参加过培训，但六成员工认为培训后毫无长进；33.46%的培训者对培训内容不满意，认为许多培训项目存在内容空洞的问题。此项调查表明，当前企业对员工培训虽有一定认识，但实际效果并不理想。那么，如何在企业构建科学的培训体系，优化培训流程呢？以下是一些建议：
（一）提高公司领导及员工对培训重要性的认识
要在企业内部构建科学的培训体系，首先必须得到公司领导的认可和支持。只有中高层的大力支持，培训体系才有可能建立，培训实施才可能到位。为此，培训部门（如人力资源部、企业文化部或培训部等）应与中高层进行充分沟通，让其认识到培训的重要性。同时，通过阅读优秀书籍、参加外训课程和大学企业管理课程（MBA、EMBA）等方式，让领导树立现代企业管理思维，支持公司的管理创新。其次，在公司内部逐步形成良好的文化氛围，让普通员工理解培训的重要性，认同培训的价值。培训部门可以通过宣讲、文件发放、公司内部媒体宣传等多种方式，传达公司构建与优化培训体系的精神。
（二）做好培训需求调查与评估
培训需求调查与评估是培训计划制定与实施的基础。在国内许多企业，缺乏培训需求与评估，或仅进行笼统的调查结果汇总，未经过科学的评估与分析。要做好培训需求调查与评估，应从三个层面入手。在公司层面，必须明确企业发展战略和发展愿景，并将企业战略目标与步骤清晰地传达至各部门。在部门层面，各部门将公司战略目标进行分解，落实到本部门在战略实现过程中应有的责任，同时通过组织分析、人员分析和任务分析，制定本部门的培训计划。在员工层面，根据公司及部门的战略，结合个人情况，提出本岗位培训需求。在汇总各部门提出的需求后，培训部门应结合公司战略和部门职责，对培训需求进行分析，通过与领导和直线经理的沟通，形成最终的培训计划。
（三）培训计划的确定与实施
在确定培训计划后，各部门应严格按照培训计划实施各项培训。在国内，培训实施过程中，经常会出现以下问题：一是培训进度不能按计划进行；二是培训经费超出预算；三是培训过程流于形式。这些问题的根本原因在于对培训的认识不够，未将培训放到战略的重要位置。为此，在制定培训计划时，应充分与业务部门进行沟通，加强预算管理。
（四）做好培训效果的评估
在敲定培训规划之后，各职能部门需严格遵守培训规划执行各项培训任务。在国内，培训执行过程中，常会遇到若干难题，首先是培训进度难以按照既定计划推进；随着业务量的增多，众多业务部门忙碌于日常工作，在此情形下，培训时间往往最先被削减。其次是培训经费可能超出预算；再次是培训过程流于形式；这些问题的产生，根本原因在于对培训的理解不足。未能将培训置于战略的重要地位，因此才会出现首先削减培训时间的现象。此外，培训规划制定的不科学，也可能导致培训时间冲突和培训经费超支，为此，在制定培训规划时，应充分与业务部门沟通，强化预算管理。（四）加强培训效果的评估
培训效果评估是众多企业忽视的环节，在培训执行过程中未进行认真的评估与总结。而实际上，培训效果评估极为关键，是衡量培训是否有效的关键环节。培训效果评估可采取柯克帕特里克四层面评估模式(KirkpatrickModel)。
1、反馈层面；在培训后进行即时评估，主要包括学员对培训内容、培训条件、讲师等做出评价，更多反映学员对培训的心理反应，反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强。
2、掌握层面；适用于理论及硬性技能培训：在一定程度上反映培训实际效果，但未反映学员对培训的态度；
3、行为层面；反映学员在工作表现上的积极变化，对培训内容的改进有益。
4、绩效层面；反映培训为组织带来的效益及影响，最能体现出培训的实际效果；要实现绩效层面的评估，需要业务部门及财务部门的积极配合。
5、根据效果评估结果，对培训体系和计划提出改进建议
培训效果评估的核心意义在于对培训体系、培训计划提出持续改进的建议，只有通过对培训实施的总结和分析，找出问题所在，对现有体系进行完善，对下一轮的培训计划进行改进。
通过以上五个环节，对培训体系进行有效控制，最终形成良性的培训循环图。
四、培训体系的优化
要构建完整的培训体系，必须使培训与人力资源管理其他系统有机结合。企业期望员工提供良好的绩效，而员工则期望企业提供良好的薪资福利；作者认为，培训也是企业对员工提供的一种福利，不仅是提高员工绩效的有效途径，也是提升企业凝聚力，降低优秀员工流失率的有效方法。
人力资源管理系统主要包括招聘、培训、绩效、薪资、福利等，而培训与各个系统密不可分。要提高公司整体竞争力，培训必须与这几个方面有效结合。作者将从两个角度进行阐述。
（一）新员工的培训
新员工的培训是企业首次全面展示历史、发展、文化、实力与战略的机会，做好新员工的培训，可以提高员工对企业的信心，也是以后员工不断努力工作的动力源泉之一。作者认为，做好新员工的培训以及在职培训，可以形成一个良性循环。
新员工培训要想达到理想的效果，避免过程流于形式，培训方式显得尤为重要。传统的授课式越来越被证明是枯燥无味的。有些企业安排了专门的时间，花费大笔金钱，聘请专家为员工授课，效果却并不理想。如何让新员工迅速适应新的工作环境，发挥最大作用？韩国企业的做法非常值得借鉴。
1、通过演绎法体验公司发展历程；三星采用了被称为“三星戏剧”的新方式。在这个活动中，新员工会依次扮演三星前总裁等高层领导人物，亲自体验三星的历史。
2、野外拉练团下属的现代摩比斯公司都要组织新员工在韩国东海岸山区进行为期3天的山地拉练。每个组的成员要互相合作。在这些活动中，一个人的疏忽就可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，从而培养了新员工的团队精神。
3、拆装公司产品；现代汽车集团不管是技术部门还是管理部门的新职员，都要到工厂一生产线上实际参与汽车的装配，在公司的研究所学习有关汽车构造的基础知识，每个人还要把教学车的主要部分拆装一遍。通过这样的学习，新职员对大部分零配件的特征和作用就有了感性认识，对主要车型也有了一定的了解，为以后的工作打下了基础。[2]
（二）老员工培训
老员工培训实际上也就是公司培训的主要部分。对于已经在工作任职的员工，培训在提升其能力、激发其潜能、改进其绩效上，发挥着重要作用。在许多优秀企业都非常重视培训。例如，德国企业普遍十分重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。[3]对于在职员工的培训，国内许多企业存在着偏见。如果培训投入过多，企业还需面对受训员工流失的投资风险。[4]另一方面，现在的劳动力市场供大于求，企业完全可以从市场上招聘到所需的人才，认为投资培训实属不必要的浪费。[5]
对于以上这些看法，作者认为，如果一个企业想要长远发展，必须建立一套完整、长效的培训机制，而不是通过短期招聘解决企业的急需人才。企业在发展初期，确实可以通过人才引进以解燃眉之急，但从长远来看，培训是企业持续发展的重要保障。在市场竞争条件下，企业培训绝非可有可无。摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等世界知名企业对培训乐此不疲，坚持不懈，获得了良好的收益，最根本的一条，是充分认识并发挥了培训的作用。GE公司每年要培训6万多名高级经理人员；西门子在全球有60多个培训中心，建立了多级培训制度，每年的培训费8亿马克，在北京的技术培训中心投资4001)万马克。[6]
关于上述观点，作者认为，若企业欲实现持续增长，务必构建一套全面、持久的培训体系，而非仅依赖临时招聘来填补人才缺口。在企业发展初期，引进人才以缓解燃眉之急固然可行，但长远来看，培训是企业持续进步的关键保障。在激烈的市场竞争中，企业培训并非无关紧要。诸如摩托罗拉、GE、诺基亚、三星等国际知名企业，对培训投入极大热情，持之以恒，收获颇丰，根本原因在于深刻理解并充分发挥了培训的价值。GE公司每年培训高级经理人员达6万余人；西门子在全球设有60多个培训中心，建立了多层次的培训体系，年度培训费用高达8亿马克，在北京的技术培训中心投资4000万马克。[6]
因此，构建企业的培训体系至关重要。为切实提高培训成效，作者建议从以下几方面着手：
1、培训需与绩效考核相结合。培训旨在提升员工绩效，若偏离此目标，培训便失去其初衷。在制定部门培训计划时，应将培训计划与部门关键业绩考核指标（KPI）相衔接，确保培训成为实现关键业绩指标的有效途径。
2、培训需与薪酬福利相结合。企业安排员工培训，旨在提升员工绩效水平，增强公司整体竞争力。因此，培训的完成情况及目标达成与否，应与部门和员工的薪酬、福利挂钩。唯有如此，方能激励员工积极参与培训，努力实现培训目标。
3、培训需与员工职业发展相结合。员工通过培训提升个人绩效，推动部门、公司业绩增长后，公司应考虑员工的职业发展，提供晋升机会；同时，若员工培训后仍未能达到公司绩效要求，公司亦应及时进行转岗或辞退处理。
综上所述，培训与其他系统的关系可用以下图表简单表示：
培训是企业提升核心竞争力的关键系统之一，培训质量关系到个人、部门和企业的成长。培训是一项长期“投资项目”，部分培训可能无法立即见效，不可急功近利地看待企业培训。GE前CEO杰克·韦尔奇曾言：培训的投资回报率=无限！因此，每位公司领导、直线经理及人力资源部门都有责任和义务，不断完善和发展本企业的培训体系。
员工培训方式有多种，如讲授法、演示法、案例分析、讨论、视听、角色扮演等。各种培训方法各有优劣。为提高培训质量，快速实现培训目标，可通过线上培训平台采用网络培训法，它更智能、高效，显然更适合企业长远发展。
一、移动培训
通过在线培训系统后台连接微信，企业成员可随时随地进行在线培训学习。同时，无需像传统培训那样集中人员，也无需占用工作时间，因为在线培训可突破时间限制，利用空闲时间进行碎片化学习，并在微信上进行互动交流。
二、多种课程形式
在线培训取代了传统单一、内容简单的纸质文档培训，通过企业培训系统后台，管理员可自主上传学习课件，支持的格式包括图文（在线编辑）、文档（word、excel、ppt、pdf等多种常见文档）、图片、音频、视频或url，提升员工培训兴趣，促使他们更加主动地接受培训，有利于提高培训质量，让员工为企业创造更多财富。
三、实现闭环培训
利用轻速云在线培训系统将培训课件上传至服务器端，每当有新员工加入时，均可学习已上传的课程，学习结束后参与在线考试，考试结束后由系统自动阅卷评分，省去大量人工环节。实现从课件上传、课程设计、发布学习计划到在线学习、考试评测和学分/学时统计的全程无纸化，可节省企业办公成本，同时利用在线培训节省时间和提高效率。
四、提高员工积极性
通过考试培训系统组织在线考试，检验学习效果，系统自动评卷统计学员成绩，无需人工统计，系统自动生成考试报表。同时，员工也可通过培训考试系统查询考试明细。根据学员学习情况统计学分和时长，自动排名，激发企业成员培训的积极性。
