友邦保险（国际）有限公司官方网站
友邦保险企业概况，我们先一睹为快这篇文章：《未曾留意，友邦保险竟有这些策略》
友邦保险官网：
官网确实是初步了解保险公司的途径，但鉴于官网都是自说自好，我们还需参考更客观的评价，接下来让我们来了解一下友邦公司及其产品介绍。
一、友邦保险——历史悠久的企业
友邦最早于1919年踏入大陆，因各种原因曾退出大陆市场，直至1992年才正式回归，目前总部位于中国香港，并于同年于上海设立分公司，从历史角度来看，实属百年企业。
二、国内唯一纯外资的保险公司
由于友邦成立时间早于《中华人民共和国外资保险公司管理条例》的颁布和实施，成功绕过了“外资比例不得超过公司总股本的50%”的限制，成为国内唯一一家纯外资的保险公司。
三、2020年第一季度偿付能力
偿付能力反映了保险公司的理赔能力，是衡量保险公司财务状况的基本指标，偿付能力越高，说明保险公司财务状况越稳定，保险公司破产的可能性就越小。
2020最新公布的核心偿付能力高达464.37%，可见公司资金十分充足，无需担忧破产问题。
除了友邦保险，还有哪些偿付能力高的保险公司呢？可以参考这份榜单：《2020年最新偿付能力排行，哪家公司最「能」赔？》
四、友邦保险产品介绍
友邦保险主营人寿保险、健康保险、意外伤害保险等人身保险业务。主推产品如下图所示：
友邦保险是否值得购买，不能一概而论，需从产品形态、性价比等方面进行分析，以下以友邦目前主推的重疾险“全佑惠享2019”为例进行简要介绍：
优点：
1.保障全面：100种重疾、60种轻症涵盖了高发重疾和高发轻症，且包含身故、全残保障；
2.疾病保障灵活：可选择附加重疾多次赔付、癌症多次赔付、意外伤害保障
不足：
1.轻症保障实用性不强，前两次赔付比例低，且缺少中症保障
2.性价比不高，保费负担重，不适合工薪家庭购买
总的来说，友邦的实力不容小觑，背景强大，但与国内一线品牌如平安、国寿等仍有较大差距。对于想购买保险的人来说，除了关注保险公司，还应关注产品本身，可以多对比同类热门产品：《十大值得购买的热门重疾险盘点！》
敬请采纳！
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资料来源:"友邦保险(国际)有限公司官方网站_百度知道"-学霸说保保险网
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公司科技创新项目的成果及成果形式
（说明：序号不完整，请自行处理，内容自行修饰。）
公司项目管理机构的设置及职责
1、决策机构：
项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理担任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会担任临时委员。
项目管理委员会的职责：
a)确定年度项目开发计划；
b)对项目立项、项目撤销进行决策；
c)评审项目计划：包括进度计划、成本预算、质量计划等；
d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。
e)监督项目管理相关制度的执行；
f)对项目过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定；
g)确定项目经理及对项目经理的考核；
h)确定项目的绩效考核原则。
2、日常管理机构：
项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下：
1、拟定项目管理的各项制度；
2、开发和维护项目管理标准、方法和程序；
3、制订具体的年度项目计划；
4、依照项目管理相关制度，管理项目；
5、对项目的进展进行适时的跟踪；
6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；
7、组织项目阶段性评审；
8、保存项目过程中的相关文件和数据；
9、为优化项目管理提出建议，主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。
项目经理
1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任。
2.项目经理的任职资格：
a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。
b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。
c)具有系统思考能力，能合理权衡项目的目标、能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。
d)充分的协调能力，包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应对危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。
e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。
项目经理的职责：
f)保证项目完成的目标与制定的目标一致。
g)合理分配项目的资源，协调企业内部的资源。
h)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行。
i)对项目的成功负有主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制拥有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。
j)协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。
k)形成良好的项目团队合作的模式。
l)对项目小组的各个成员进行绩效的评估。
m)项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并定期接受项目管理办公室的检查和监督。
aa) 项目经理有责任定期以书面形式向项目管理委员会呈报项目进展状况，bb) 并非固定地接受项目管理办公室的审核与监管。
项目经理的职责与权利：
dd) 对项目执行进行组织的权限；
ee) 择优挑选项目团队成员，对不合格的成员有权退回原部门，对项目成员在项目完成后个人发展有建议权。
gg) 对已批准的项目资源（项目人员、项目资金和项目使用的一般资源）进行具体分配和使用的权限；
hh) 对项目内部决策的权限；
ii) 项目经理有权根据项目进展情况向项目管理办公室申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。
jj) 有权根据项目需求申请额外资源的权限。
项目经理的解聘：
1、项目完成后，经总结评审由项目管理委员会解聘。在项目实施过程中，若出现以下重大问题，经项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理并重新任命：
i. 项目经理与项目团队成员存在严重的沟通障碍，ii. 项目组工作进展困难；
iii. 项目经理在项目管理过程中，iv. 项目出现严重与计划不符的情况，v.；
vi. 项目经理未经项目管理委员会授权擅自开展工作，vii. 甚至给公司造成损失；
viii. 项目经理能力不足，ix. 且项目委员会半数以上成员认为有必要更换项目经理。
2、项目经理因某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理职务的申请，经项目委员会讨论同意后可解除，并进行重新任命。
项目小组：
项目团队成员由项目经理挑选，也可由部门经理推荐。项目团队成员确定后，将具体的项目团队成员名单提交项目管理办公室备案。
1、项目团队成员根据项目的不同组成，2、人员也有所区别，3、本办法提供项目团队成员必需的基本构成表（见附表1），4、其他成员可由项目经理根据项目实际情况增补。
5、项目小组确定后，6、项目团队成员在项目实施过程中必须服从项目经理的安排。
7、项目经理有权根据情况对项目小组的组成进行变更，8、但项目人员变更方案必须报项目管理办公室备案。
9、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，10、经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。
项目管理的内容：
项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照以下原则：
1. 新产品开发项目：
a) 项目必须与公司经营战略相一致，b) 可以为公司系列产品，c) 也可以是公司产品派生产品；
d) 项目必须有明确的时间界限，e) 不能无限制延长。（一般最长时间为2年）；
g) 新开发的产品应具有一定的市场生命周期，h) 至少应该是处于上升阶段的产品；
2. 重大管理项目：
a) 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能显著提高公司管理水平，b) 可为公司管理机制带来变革。
3. 重大技术攻关项目：
a) 项目必须是同b) 公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。
c) 项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题
4. 工程建设项目：
a) 公司重大基本建设或技术改造项目。
2、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，3、项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。
项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。
对于未通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。
4、项目的立项准备：申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，7、提交项目管理委员会进行评审。
8、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，9、项目委员会进行项目的立项评审，10、评审通过后项目正式立项，11、确定项目经理，12、并纳入年度项目计划。
13、为了尽快对市场和客户的需求做出反应，14、经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，15、免去项目的申报和审批流程。
16、项目立项后输出的文件（由项目管理办公室起草，17、提交项目管理委员会审批）：
6?1项目章程
6?1项目经理的任命和项目组的组成
6?1项目约束条件
6?1项目的假设
项目计划的编制：
批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。
项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。
项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。
项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。
项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。
项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。
项目的实施：
项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。
项目管理部在项目执行阶段设立验收/鉴定、财务结算、物资整理及成本监管等关键监控环节，确保项目开发全程处于受控状态。
各项目需严格按照项目要求的项目计划执行，原则上不允许延期。若遇特殊情况或客户需求变更，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，经项目管理委员会批准后实施，并交项目管理部备案。
项目执行阶段必须做好原始记录，所有文档应由专人负责整理归档，项目文档管理需遵循公司相关文档管理制度。
项目监管：
项目监管涵盖项目进度的监管、项目成本的监管、项目质量的监管。
项目在执行阶段由项目管理部进行全程监管，并按项目相关节点对项目执行过程进行考核。
项目管理部将根据项目执行情况定期向项目管理委员会提交报告，对项目过程进行评估。对于项目监管过程中的重大里程碑和关键节点任务，项目管理部将提交详细的项目阶段性报告供委员会评估。
对于项目执行过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，经项目管理委员会审批。
项目的终止
当项目出现以下情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后将被终止。项目管理部也可根据项目监管过程，向委员会提出终止申请，进行讨论。
1. 项目目标已实现；
2. 项目相关工作已停止或放缓；
3. 进一步进展已不可能；
4. 项目被无限期延长；
5. 项目所需资源被分配给其他项目；
6. 项目关键成员变动。
对于项目异常终止，项目组应在一周内与项目管理部共同完成项目异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）的清理。
项目的正常结束，项目组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：
包括项目描述
项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）
原始和修订的合同资料及客户接受的文件
原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）
设计文件
最终项目报告
可交付成果
项目教训报告
状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。
项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目档案管理。
项目的考核与奖励
项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。
项目奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项时核定项目奖励费用，并在项目章程中明确奖励费用发放形式。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。
项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。
附则
1、本规定自发布之日起执行。
2、本规定的解释权归属项目管理委员会。
